看一看：摩托罗拉：历史能决定未来吗？

经济学上讲求"路径依赖"，1个企业的未来也是由其过去决定的，摩托罗拉在过去的75年中创造了1种独特的人文管理文化，这使它获得了应有的成功，但是今天却又成为人们质疑摩托罗拉下滑的主要理由。 摩托罗拉公司创建于1928年，中间历经加尔文家族祖孙3代的管理时期，2003年随着的克里斯多夫。加尔文辞职，标志着摩托罗拉75年的加尔文时期终结。2004年3月初，摩托罗拉中国北京总公司办公大楼内，1批新招募的员工开始了他们至今仍然令许多中国名校的同龄毕业生们羡慕不已的摩托罗拉职业历程的第1天。而接下来的1两天内，1种新鲜的兴奋感会令他们想起大学入学之初，随着老员工带领他们熟习环境、讲授公司历史和文化和对前景的描述，1下又会使他们那种习惯性的依赖感和托付感重新找到了1个舒服的生存环境，是的，"状态"回来了。然后，在头1个月内，每个人会在其各自部门老板的帮助和指导下，制定出1个个人短时间目标，而且，老板还会根据每个人的不同的地方给他们肯定相应的近期培训内容。除此之外，还有1项重要的内容，就是每位新进的员工都必须接受专人教授的"企业道德课"."加尔文精神"在联想，这个进程，可以解释为对新员工的释放和上模两道程序。没有人计算过，在全球到底每天有多少人在接受企业的这类造螺丝钉运动。但事实上，在加尔文的"大家庭"下，摩托罗拉给这类"企业政治时期"作了特别的摩托罗拉式的论述农村土地征收后如何处理。1928年，保尔。加尔文在芝加哥创建了加尔文制造公司，产品是汽车收音机。1947年，公司易名为Motorola.1964年保尔的儿子鲍伯。加尔文继任摩托罗拉CEO.听说，鲍伯。加尔文正直而平易近人，这使得他的领导风格带有浓郁的人性化色彩，他总是去关注那些被高级经理们忽视了的雇员，就像父母对待子女1样。如果1个人在摩托罗拉工作10年以上，未经鲍伯。加尔文的亲身批准，就不可能被解雇。摩托罗拉对内称为员工的"大家庭"，如今这份摩托罗拉的内部报纸已随着其全球化的步伐遍及几10个国家。不论是立人立业，加尔文家族都严格地遵照传统的贵族品德，凡是摩托罗拉员工必须具有非常高的道德要求："保持高尚的操守，对人永久地尊重".这也已被立为摩托罗拉的两条核心文化。摩托罗拉绝不允许行贿受赂。不管在芝加哥、莫斯科、圣保罗，还是汉城、印度、北京都1样。为此，摩托罗拉每年都会对员工进行职业及商业道德培训。近75年以来，摩托罗拉成功地从干电池生意转移到收音机、电视、又到今天的半导体、集成电路与蜂窝通讯。其中每次转型危机都能有惊无险的度过。在1930年的大危机中，大多数公司都在虚报财务指标与产品利润，保尔。加尔文却通过"告知公众真相"安然解危。 1983年，他的儿子鲍伯。加尔文面对日本公司在半导体芯片业方面的挑战时，坚持公司的战略不变，并花了两天时间讨论"变革管理"，也笑到了今天。加尔文家族历来不把利润放在公司最重要的位置上，他们强调重要的不是效率，而是对未来的掌控。只要公司明确了方向，所有员工与经理就会有足够的动力和能力去实现目标。这就是著名的"加尔文精神".可是2003年最后1位加尔文，黯然地离开了摩托罗拉。摩托罗拉的软硬工程迫于公司董事局和华尔街股东的压力，克里斯多夫。加尔文必须对摩托罗拉全面下滑给出解释，而结局只有1个，就是离开。凡是了解的人违规搭建超过两年还能强拆吗，几近都会对摩托罗拉的文化表示尊重，但是投资者却更愿以效益说话。加尔文每周都会习惯性地给全球的每位高层管理人员发1封电子邮件，再层层转发，1直到公司的每位员工。加尔文会在信里像拉家常似地讲讲最近1周会面的重要客户、自己的想法、发现的问题和近期期望等等。要在官场，这些电邮会被下属作为非常重要的政治解读文本。加尔文还会常常出现在全球各地的摩托罗拉餐厅里，与员工共进工作餐。总裁如何得到员工的认同，在管理学上也是1门重要的课程。来自加尔文本人也是企业的核心文化就是这样1点点渗透到每个人，并1点点地不断构成和加强企业个人的文化和价值感受。可以说，摩托罗拉是加尔文的摩托罗拉，而"加尔文"是摩托罗拉的"加尔文".70多年以来，通过独有的细节关怀管理，"加尔文"已渗透到了摩托罗拉的每一个环节：文化、组织情势、制度、规则和人。在摩托罗拉，人与制度就像两个相互契合的螺丝钉，只要1上发条，就会立刻进入自动运转程序。人才铸造工厂常常会听到1种戏说："摩托罗拉是国内企业界的黄埔军校".这不但由于摩托罗拉是著名的外企，更由于摩托罗拉本身就像1个巨型人才制造基地，企业本身的每步业绩都直接伴随着企业人才的成长。每位员工在摩托罗拉的职业历程，就是1个反复实践、反复培养的进程。摩托罗拉有两个人才铸造工厂：人力资源部和摩托罗拉大学。人力资源部首先发掘和发现人才，然后送入大学进资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章